Problem sukcesji w firmach rodzinnych

Rodzice zakładają przedsiębiorstwo, pracują, zdobywają klientów, rozwijają rodzinną firmę, dbają o nią niczym o kolejne dziecko. A wszystko po to, by zapewnić byt rodzinie. Ponad jedna czwarta właścicieli rodzinnych firm sądzi, że proces sukcesji, czyli przekazania biznesu młodszemu pokoleniu, to coś naturalnego i spontanicznego, nie wymagającego specjalnych przygotowań. Tymczasem, sprawa ta sama się nie załatwi.

Udana sukcesja wymaga odpowiednich przygotowań i czasu. O procesie sukcesji rozmawialiśmy dziś z Zofią Drohomirecką, właścicielką pijalni kaw Pożegnanie z Afryką, wiceprezes stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych i Pawłem Ratajem, radcą prawnym.


W 1989 r., kiedy w Polsce ludzie zaczęli rozwijać swoje biznesy, najczęściej decydowali się na zakładanie firm rodzinnych. Wtedy byli między 20. a 40. rokiem życia. Po tym, kiedy minęło 25 lat, następuje moment, kiedy ci ludzie powinni pomyśleć o tym, co dalej z ich firmą, komu przekazać stery. Okazuje się, że większość firm nie jest przegotowania do sukcesji. Podobnie było z pani firmą.
Zofia Drohomirecka: Tak, jeśli ktoś miał 20 czy 30 lat, to teraz ok. 40-50. Jeśli się jest w wirze działań, to wydaje się, że człowiek ma czas i to nie jest czas na odchodzenie i umieranie. Zdarzają się różne sytuacje, wypadki, też ludziom 30-paroletnim i młodszym. W sytuacji kryzysowej, kiedy nie ma planu, co zrobić, kiedy taki wypadek się wydarzył, robi się gorąco. Różnie bywa z przeprowadzeniem firmy przez taki moment.

Pani firma była działalnością jednoosobową pani męża. Pani, mimo że pracowała, wspierała męża i zajmowała się wszystkim na równi z nim, nie była współwłaścicielem.

Z.D.: Tak, bo kiedy zakładaliśmy firmę zaraz po zmianach, w 1991 r., to była to najkorzystniejsza wtedy z podatkowo-kosztowych względów forma działalności. Potem, kiedy firma się rozrastała, to było tyle różnych innych spraw, które się wydawały ważniejsze, że ta schodziła na drugi plan. Nie raz mówiliśmy, że trzeba pomyśleć o innej formie prawnej, ale tylko mówiliśmy. Kiedy mąż zmarł nagle – miał 52 lat, ja o rok mniej – to to nie był czas, w którym uważalibyśmy, żeby myśleć o tym, co zrobić, gdyby się taka sytuacja przydarzyła. Nagle znalazłam się w sytuacji dla mnie nieoczekiwanej. Nie dość, że tragicznej, bo niespodziewanej, to jeszcze okazało się, że dla firmy również może być to sytuacja tragiczna. W Polsce jest przepis, że wraz z osobą umiera NIP. Kiedy umiera NIP, firma przestaje istnieć. Dobrze, że dowiedziałam się o tym, zupełnie przypadkowo, od jednego z urzędników, który był znajomym męża i szczęśliwie w dniu jego śmierci zadzwonił i powiedział, że dzisiaj, w tym dniu, muszę iść zlikwidować firmę, założyć swoją, przejść wszystkie procedury rejestracyjne, kupić wszystkie kasy fiskalne, sfiskalizować te kasy i dopiero wtedy będę mogła zacząć działalność w nowej firmie, która była starą firmą, działającą od ponad 20 lat. Nic się w niej nie zmieniło, byli ci sami ludzie. Przepis nie przewiduje możliwości przekazania miękkiego, przy takiej formie prawnej firmy. W Anglii, z tego, co wiem, jest rok na to, żeby załatwić sprawy spadkowe.

W tym dniu, zamiast zając się pogrzebem, żałobą, poradzić sobie z emocjami, musiała pani biegać po urzędach.

Z.D.: Tak. Z perspektywy trzech mogę teraz zażartować, wtedy niebardzo. Dobrze, że mąż zmarł o godz. 8 rano. Brzmi to dramatycznie, ale było trochę czasu. Dobrze, że mam dużo przyjaciół w Krakowie, którzy w ludzki sposób mi to ułatwili. Nie musiałam w urzędach chodzić od jednej osoby do drugiej, tylko ktoś na mnie czekał. Traktuję to jak misję, że opowiadam o tym, bo po pierwsze zależy mi, żeby ludzie prowadzący firmę uświadomili sobie, jak ważne jest przygotowanie się do takiej sytuacji wcześniej. Chociażby wyznaczenie ról innym członkom rodziny, żeby wiedzieli, co zrobić. Po drugie, żeby dotarło do tych, który są odpowiedzialni za proces legislacyjny, że tego typu przepisy nie wiążą się dla państwa z żadnymi konsekwencjami budżetowymi, bo podatki i tak są zapłacone przez spadkobierców.

Tyle, że człowiek zyskuje więcej czasu. Co jest najważniejsze w przygotowaniu firmy do sukcesji? Jak powinien wyglądać taki proces?

Paweł Rataj: Po pierwsze trzeba sobie uświadomić, że sukcesja jest czymś nieuniknionym Amerykańscy doradcy mówią, że firmy rodzinne mają tylko trzy problemy: sukcesja, sukcesja i sukcesja. To dla nas rzecz nieznana, dlatego, że w naszej historii i życiu społecznym nie mieliśmy tego rodzaju wyzwań. Wcześniej mieliśmy okres gospodarki socjalistycznej, wcześniej wojen, zaborów. Tego typu zdarzenie nie ma do jakich źródeł sięgnąć, nie ma tradycji przekazywanej z pokolenia na pokolenie. Jedną z barier są również bariery emocjonalne, ponieważ wiążą się z przemijaniem.

Ze zgodą na swoje przemijanie.

P.R.: Tak. Trzeba podjąć decyzję. To jest najważniejsze w procesie sukcesji, żeby sobie uświadomić nieuchronność tego procesu i zacząć realizować plan. Trzeba sięgnąć po doradców. To nie tylko kwestia emocji, ale też prawa. Przed chwilą słyszeliśmy o przykładzie sukcesji nagłej. Środkiem zaradczym jest plan awaryjny. Od tego trzeba zacząć, od odpowiedzenia sobie na pytanie, co będzie – ponieważ nie jestem osobą niezniszczalną i nieśmiertelną – za lat 10, 15 i co może się wydarzyć nagle, jak zachowa się firma, kiedy odejdę.

Wydali państwo podręcznik, „Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych. Kompendium wiedzy”.

P.R.: Nie tyle wydaliśmy jako IFR, dlatego, że IFR jest partnerem projektu. Projekt jest prowadzony przez krakowską firmę PM Doradztwo Gospodarcze. Projekt jest w fazie testowania. Można bez żadnych kosztów wejść na stronę www.sukcesja.org i z tego narzędzia skorzystać. Jest bardzo przyjazne przedsiębiorcom, ponieważ ma nie tylko charakter poradnikowy, ale jest też w formie audiobooku, są też aplikacje, które dają nam odpowiedzi na podstawowe pytania, na ile jesteśmy przygotowani i co powinniśmy zrobić, żeby nie być zaskoczonym tak, jak to się stało z udziałem znanej marki Pożegnanie z Afryką.

Pani założyła kolejną firmę też jako działalność gospodarczą jednoosobową?

Z.D.: Tak, bo miałam na to tylko jeden dzień. Sytuacja była nieprzemyślana.

Później firma została przekształcona w spółkę?

Z.D.: Jeszcze nie. Początkowo prowadziłam ją sama, przez pół roku. Na szczęście mama syna. Początkowo wybrał inną drogę. Jest grafikiem i pracował w tzw. zewnętrznych firmach. Naszej firmie tylko pomagał. Pół roku po śmierci męża zdecydował się na przejście do firmy rodzinnej. Jest już drugiem pokoleniem. Myślimy o spółce komandytowej. Przygotowujemy firmę do zmiany. Teraz już wiemy, co należy zrobić, gdyby sytuacja się przydarzyła. To nasze bolesne doświadczenie. Chcemy to zrobić w sposób planowy, a nie nagły.

Jaka forma prawna jest najbezpieczniejsza dla niewielkich firm, które prowadzone są jako działalność jednoosobowa, ale z którymi związanych jest więcej członków rodziny?

P.R.: Można myśleć o różnych rozwiązaniach. Ustawodawca zadbał o to, żeby sytuacja nie była nie do ogarnięcia pod żadnym względem. W 2011 r. wprowadzono zapis windykacyjny, który umożliwia przekazanie firmy w testamencie. Jest też możliwość przekształcenia jednoosobowej firmy w spółkę prawa kapitałowego, ale to jest dla biznesów, które są większe. Należałoby pomyśleć o rozwiązaniach, które sugeruje koleżanka, żeby stworzyć dla większości firm możliwość przejścia przez trudny okres, żeby umowy o pracę nie były rozwiązane, żeby NIP nie umierał z firmą, tylko żeby dalej była możliwość prowadzenia działalności.

Sukcesja w firmie to nie jest tylko kwestia interesów rodzin związanych z danym biznesem, ale szerszy problem społeczny, bo to są miejsca pracy.

P.R.: Jeżeli przestaje istnieć firma, można powiedzieć o utracie miejsc pracy.

Jej partnerzy też na tym tracą.

P.R.: Tak, kontrahenci. Pozostaje problem związany z dotacjami z Unii Europejskiej, które trzeba jakoś rozliczyć, z umowami leasingu, z relacjami z bankiem. Jest to poważny problem, który ma również znaczenie szersze, gospodarcze czy społeczne. Stąd być może zainteresowanie Kancelarii Prezydenta, która współpracowała z IFR konferencję firm rodzinnym, czy też znaleziono środki w ramach Unii Europejskiej dzięki PARP. Realizowane są dwa programy. Jest program w Krakowie, wokół „Przewodnika po sukcesji”. Jest też program w Poznaniu, „Kody wartości”, który odwołuje się do części związanej z emocjami w sukcesji. Mamy problem, który w skali społecznej, politycznej, gospodarczej trzeba zacząć rozwiązywać.

Z.D.: I trzeba o nim mówić. Każdy z nas powinien uświadomić sobie, że jeśli prowadzi firmę, to ma problem sukcesji. Jeśli jej nie prowadzi, to ma problem testamentowy. Trzeba zdać sobie z tego sprawę, niekoniecznie wtedy, kiedy jest dramatycznie, tylko wtedy, kiedy się wydaje, że to będzie za 30 lat.

Osobnym problemem jest znalezienie, wychowanie albo wyznaczenie sukcesora.

Z.D: To istotny problem. Wychowanie odbywa się w sposób naturalny. Przeważnie na spotkaniach IFR okazuje się, że firma jest jednym z dzieci. Dzieci mówią, że firma jest siostrą czy bratem.

Nie buntują się, kiedy rodzice wyznaczają im ścieżkę kariery?

Z.D.: Lepiej jest, kiedy rodzice nie wyznaczają ścieżki, tylko to dzieje się w sposób naturalny. Na Zachodzie często upowszechniany jest model, żeby dorosłe dziecko poszło do pracy do innej firmy. Pracując u obcych można docenić możliwość pracowania u siebie. Ma wtedy inne spojrzenie i później inny autorytet wśród pracowników firmy rodzinnej, bo pracownicy nie mówią: „O, nigdzie nie znalazł pracy, to przyszedł!”.

Nie jest lepszy model, w którym młody człowiek pracuje na różnych stanowiskach w danej firmie rodzinnej i pozna firmę od podstaw?

Z.D.: U nas w firmie tak było i w większości firm tak jest, że młody człowiek zaczyna pracę w wieku lat 14-15. Mąż zdecydował, kiedy syn miał 15 lat, że jeden miesiąc spędza w firmie, w okresie wakacji. Na co dzień jest też często potrzeba zastąpienia pracownika, który zachorował.

Czyli doświadczenie dziecko już ma i teraz trzeba mu dać trochę wolności, żeby poznało inne firmy.

Z.D.: I żeby wniósł doświadczenia z innych firm do swojej. Żartem mówię, że pierwsze błędy lepiej robić u innych.

bk